Cyberloafing – reakcja pracowników na cybermobbing i technostres w pracy

Pod wypływem zmian technologicznych i społecznych środowisko pracy intensywnie ewoluuje z fizycznego w wirtualne (m.in. wzrasta liczba osób pracujących zdalnie, a z drugiej strony pracownicy powszechnie używają swoich prywatnych urządzeń elektronicznych w miejscu pracy). Internet zaś jest nie tylko skutecznym narzędziem biznesowym, lecz także zapewnia pracownikom dostęp do wielu rozrywek, przez co nasila się zjawisko określane jako cyberloafing, polegające na wykorzystywaniu w pracy internetu do celów prywatnych.

Obecnie cyberloafing jest powszechny i stwarza poważne problemy w wielu organizacjach. Szacuje się, że pracownicy spędzają w sieci średnio od trzech godzin tygodniowo do nawet dwóch i pół godziny dziennie1. Cyberloafing może prowadzić nie tylko do obniżenia produktywności firmy, lecz także do problemów z systemami informatycznymi i bezpieczeństwem danych, tj. do przeciążenia sieci, pobierania nielegalnych programów zawierających wirusy czy odwiedzania przez pracowników niezabezpieczonych stron internetowych.

Czym jest cyberloafing?

Jedna z pierwszych definicji cyberloafingu określa go jako „dobrowolne korzystanie przez pracowników z internetu w godzinach pracy, w celu przeglądania stron internetowych niezwiązanych z pracą, a także odbieranie, sprawdzanie i wysyłanie prywatnych wiadomości e-mail”2. W literaturze anglojęzycznej istnieją również inne terminy określające to zjawisko, takie jak: cyberslacking, cyberdeviancy czy cyberbludging. Niektórzy eksperci wprost definiują cyberloafing jako oszukiwanie, polegające na korzystaniu w czasie pracy z internetu w celach prywatnych i udawaniu, że w tym czasie wykonuje się swoje obowiązki zawodowe.

Wśród działań, które możemy uznać za cyberloafing, wymienia się mniej poważne, tj. przeglądanie stron internetowych, wysyłanie e-maili czy robienie zakupów w sieci, oraz poważniejsze, tj. uprawianie hazardu w sieci czy przeglądanie stron pornograficznych3. Podczas gdy większość pracowników uważa, że np. sprawdzenie w sieci wyniku meczu czy wysłanie e-maila do znajomego zajmuje tylko kilka sekund i nie powinno stanowić problemu, to jednak te sekundy niekiedy sumują się do godzin i stają się istotnym czynnikiem obniżającym wydajność organizacji. Rzeczywiście, na początku badań nad cyberloafingiem był on postrzegany jako jednoznacznie negatywne zjawisko, zaliczane do działań kontrproduktywnych w firmie4. Podkreślano, że cyberloafing prowadzi do niskiej wydajności, ponieważ pracownicy tracą czas, który powinni poświęcić na pracę, i tym samym – do spadku produktywności firmy5. Już w 2013 r. jedno z badań6 pokazało, że pracownicy spędzali aż 60-80% czasu na przeglądaniu stron internetowych, które nie miały nic wspólnego z ich pracą, i w konsekwencji obniżali wydajność organizacji.

Mimo poważnych konsekwencji cyberloafingu coraz więcej ekspertów zaczęło z czasem zauważać, że nie jest on całkowicie negatywnym zjawiskiem, zwłaszcza gdy rozpatrujemy je w kontekście radzenia sobie ze stresem. Zachowania cyberloafingowe podejmowane przez pracowników (np. wymiana wiadomości ze znajomymi na WhatsAppie) mogą służyć obniżaniu stresu doświadczanego w pracy i regulowaniu związanych z nim negatywnych emocji. Oczywiście problem pojawia się wtedy, gdy czas spędzany w internecie w celach prywatnych wydłuża się z kilku do kilkudziesięciu minut na godzinę i prowadzi do istotnego spadku wydajności i kreatywności pracowników. Zróżnicowane opinie na temat cyberloafingu panują również wśród samych pracodawców. Podczas gdy część organizacji stosuje narzędzia do ścisłej kontroli pracowników w celu ograniczenia cyberloafingu, inne uważają, że krótkotrwałe oderwanie się od pracy może pozwolić pracownikom na chwilowy relaks, co w dłuższej perspektywie przynosi lepsze rezultaty, jeśli chodzi o wydajność7. Krótkie (trwające od minuty do pięciu minut) przerwy na surfowanie w sieci mogą zwiększać kreatywność, redukować poziom stresu, zwiększać wydajność i zadowolenie z pracy, a także zmniejszać wewnętrzną rotację pracowników.

Cyberloafing i cybermobbing w pracy

Wśród czynników psychospołecznego środowiska pracy, które mogą narażać pracowników na intensywny i długotrwały stres, z pewnością możemy wyróżnić doświadczanie przemocy w pracy. Eksperci wskazują również, że różne formy przemocy psychicznej w pracy, w tym cybermobbing, mogą skłaniać pracowników do cyberloafingu jako metody radzenia sobie ze stresem i w ten sposób ograniczać ich chęć odejścia z pracy czy spadek satysfakcji z pracy.

Potwierdzają to najnowsze badania8, w ramach których sprawdzano, czy narażenie na ostracyzm w pracy wpływa na cyberloafing. Ostracyzm jest tu rozumiany jako sytuacja, gdy pracownicy są ignorowani lub wykluczani, np. gdy unika się rozmowy z nimi czy kontaktu wzrokowego.

Mimo że stanowi on formę biernej agresji, subtelniejszej i mniej dostrzegalnej niż inne bardziej aktywne i bezpośrednie formy przemocy (np. krzyczenie i wyzywanie), to jego negatywny wpływ na dobrostan (i wydajność) pracowników wydaje się równie poważny. Kiedy pracownicy są ignorowani lub wykluczani, mogą się czuć niewidzialni i kwestionować swoje znaczenie w organizacji. Przez uczestnictwo w cyberloafingu pracownicy mogą odzyskać swoje zasoby, w tym poczucie własnej wartości, kontroli i przynależności, a w rezultacie poprawić swoje samopoczucie.

Przykładowo samotność i doświadczanie przemocy w miejscu pracy mogą skłonić niektórych pracowników do korzystania z mediów społecznościowych, aby zrekompensować sobie brak pozytywnych interakcji ze współpracownikami. Można też przypuszczać, że doświadczający cybermobbingu pracownicy mogą dzięki cyberloafingowi znaleźć wsparcie emocjonalne, co pomaga im przetrwać narażenie na agresję ze strony innych pracowników.

Cyberloafing i technostres w pracy

Sytuacja wygląda podobnie w przypadku technostresu, który pierwotnie był rozumiany jako stres psychologiczny wynikający z trudności w radzeniu sobie z nowymi technologiami. Na gruncie psychologii pracy technostres jest definiowany jako stres odczuwany przez pracowników pod wpływem konieczności radzenia sobie z wielozadaniowością, przeciążeniem informacyjnym, częstymi aktualizacjami systemów komputerowych i wynikającą z tego niepewnością, a także z technicznymi problemami związanymi z wykorzystywaniem technologii informacyjno-komunikacyjnych9. Należy podkreślić, że technostres niesie za sobą poważne, negatywne skutki zarówno dla poszczególnych pracowników, jak i całej firmy. Wśród negatywnych konsekwencji dla organizacji wymienia się słabe zaangażowanie, spadek produktywności i zadowolenia z pracy, a także wzrost fluktuacji pracowników. W przypadku indywidualnych pracowników negatywne konsekwencje technostresu wiążą się z obniżeniem dobrostanu, w tym z pogorszeniem stanu zdrowia psychicznego i fizycznego, czy też z wypaleniem zawodowym¹⁰.

Podobnie jak cybermobbing również technostres może ściśle korelować ze stosowaniem cyberloafingu przez pracowników¹¹.

Jak wspomniano, technostres odnosi się do trudności w zarządzaniu wymaganiami związanymi z korzystaniem z technologii i jest wywoływany przez czynniki zwane technostresorami.

Źródłem cyberloafingu może być technostres doświadczany w pracy i wynikający m.in. z przeciążenia informacyjnego (fot. ismagilov/Bigstockphoto)

Istnieją również czynniki w pewnym sensie przeciwstawne do technostresorów, które przeciwdziałają i ograniczają technostres w pracy¹². Są to m.in. wsparcie nieformalne i techniczne oraz budowanie wśród pracowników zaangażowania w przeprowadzanie zmian technologicznych. Wsparcie techniczne jest rozumiane jako pomoc techniczna w przypadku problemów w obszarze narzędzi czy urządzeń informacyjno-komunikacyjnych. Świadomość, że pracownik może polegać na profesjonalnej pomocy podczas wykonywania codziennych zadań, z pewnością ogranicza technostres i strach przed korzystaniem z tychże narzędzi/urządzeń. Ponadto takie wsparcie motywuje pracowników do szybszego wprowadzania nowych rozwiązań, które mogą zapewnić rozwój organizacji. Z kolei budowanie zaangażowania pracowników odbywa się poprzez umożliwianie im udziału w procesach wdrażania nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych – dzięki temu wprowadzane nowe rozwiązania nie są już dla pracowników nieprzyjemną niespodzianką. Pracownicy są wcześniej informowani o planowanych zmianach, zakresie tych zmian i ich potencjalnym wpływie na pracę poszczególnych osób oraz wydajność konkretnych działów i całej organizacji.

W idealnej sytuacji zmiany nie są narzucane przez kierownictwo, lecz wynikają z oddolnych sugestii i potrzeb zgłaszanych przez pracowników, którzy korzystają z tych technologii na co dzień13. Pracownicy, którzy czują się osobiście zaangażowani we wdrażanie i korzystanie z technologii, lepiej je oceniają i chętniej z nich korzystają oraz mają mniej obaw.

Dotychczasowe badania pokazują, że technostres doświadczany w pracy może stanowić źródło cyberloafingu. Eksperci tłumaczą to tym, że pracownicy przeciążeni wymogami technologicznymi (i zmuszeni do poświęcania czasu na zrozumienie i naukę używania wciąż modyfikowanych systemów i programów) mogą wybierać cyberloafing jako metodę radzenia sobie z tym przeciążeniem i technostresem. Przykładowo pracownik działu sprzedaży musi poświęcić czas na naukę nowej aplikacji komputerowej służącej do rejestracji zakupów i charakterystyki konsumentów, co jest dla niego źródłem technostresu, który rozładowuje, korzystając w pracy z mediów społecznościowych, grając w gry online czy robiąc zakupy w sieci. Nałożenie na pracownika obowiązku uczenia się i korzystania z narzędzi informacyjno-komunikacyjnych może więc prowadzić do cyberloafingu¹⁴.

Podsumowanie

Biorąc pod uwagę negatywne konsekwencje cyberloafingu dla pracodawców, powinni oni dążyć do wdrażania w organizacji rozwiązań służących ograniczaniu tego zjawiska. Jednocześnie, jak podkreślono wcześniej, zarządzający powinni mieć świadomość, że cyberloafing nie jest jednoznacznie negatywnym zjawiskiem. Dlatego by wiedzieć, jak faktycznie ograniczyć cyberloafing i jak nim zarządzać, najpierw trzeba poznać motywacje, które za nim stoją. W niektórych przypadkach pracownicy uciekają się do niego, by poprawić swoje samopoczucie oraz zmniejszyć dyskomfort emocjonalny i fizyczny. W takiej sytuacji ważne jest zidentyfikowanie czynników wyzwalających te zachowania i tu pomocna okazuje się otwarta komunikacja między przełożonym a pracownikami. Menedżerowie powinni też pamiętać, że cyberloafing jest sposobem na poradzenie sobie ze stresem w pracy. W procesie ograniczania cyberloafingu ważna jest m.in. ocena czynników w obrębie psychospołecznego środowiska pracy, które mogą wyzwalać to zjawisko, np. ocena technostresu i cybermobbingu. Kluczowe wydaje się ponadto opracowanie jasnej polityki kadrowej w zakresie cyberloafingu, w której pracodawca jasno określi oczekiwania dotyczące czasu i okoliczności, w których dozwolone są niezwiązane z pracą działania w obrębie internetu, wykonywane zarówno na osobistych urządzeniach pracownika, jak i na sprzęcie firmowym. Ważne, by wyraźnie wskazać strony internetowe czy portale społecznościowe, z których w czasie pracy nie wolno korzystać. Dobrym rozwiązaniem jest oczywiście edukowanie pracowników na temat dobrego i złego korzystania z internetu, a przynajmniej informowanie o tym wewnątrz organizacji.

Zachęcanie do etycznego i odpowiedzialnego korzystania z internetu w miejscu pracy może, przynajmniej do pewnego stopnia, przyczynić się do ograniczenia zjawiska cyberloafingu. Zidentyfikowanie potrzeb i oczekiwań pracowników dotyczących osobistego korzystania z sieci w miejscu pracy oraz dostosowanie się do tych potrzeb poprzez odpowiednie aplikacje może przynieść komfort zarówno pracownikom, jak i organizacjom.

Opracowanie: dr Magdalena Warszewska-Makuch
Centralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy

Kontakt: mawar@ciop.pl

Źródło: "Cyberloafing – reakcja pracowników na cybermobbing i technostres w pracy", Bezpieczeństwo Pracy. Nauka i Praktyka, nr 3, 2024, str. 7-9

¹ https://news.wisc.edu/driven-to-distraction-what-causes-cyberloafing-at-work/[dostęp: 6.12.2023 r.].

² V.K. Lim. The IT way of loafing on the job: Cyberloafing, neutralizing and organizationaljustice. Journal of Organizational Behavior. 2002, 23(5): 675-694.

³ C.A. Henle, A.L. Blanchard. The interaction of work stressors and organizational sanctions on cyberloafing. Journal of Managerial Issues. 2008, 20(3): 383-400.

⁴ V.K. Lim, dz. cyt.

⁵ G. Jandaghi i in. Cyberloafing management in organizations. Iranian Journal of Management Studies. 2015, 8(3): 335-349.

⁶ J.C. Ugrin, J.M. Pearson. The effects of sanctions and stigmas on cyberloafing. Computers in Human Behavior. 2013, 29(3): 812-820.

⁷ C. Stokel-Walker. [Online:] Cyberloafing: The line between rejuvenating and wasting time. BBC.com. 2020.

⁸ A.M. Koay i in. Machine learning in industrial control system (ICS) security: current landscape, opportunities and challenges. Journal of Intelligent Information Systems. 2023, 60(2): 377-405.

⁹ M. Tarafdar, Q. Tu, T.S. Ragu-Nathan. Impact of Technostress on End-User Satisfaction and Performance. Journal of Management Information Systems. 2011, 27(3): 303-334.

¹⁰ M. Tarafdar, C.L. Cooper, J.F. Stich. The technostress trifecta – techno eustress, techno distress and design: Theoretical directions and an agenda for research. Information Systems. 2017, 29(1): 1-37.

¹¹ M. Celuch i in. [Online:] Longitudinal effects of cyberbullying at work on wellbeing and strain: A five-wave survey study. New Media & Society. 2022, s. 1-23; doi: 10.1177/14614448221100782.

¹² P. Kot. Psychometric properties of the Polish adaptation of technostress creators and technostress inhibitors scale. Medycyna Pracy. 2022, 73(4): 277-293.

¹³ Tarafdar M. i in. The impact of technostress on role stress and productivity. Journal of Management Information Systems. 2007, 24(1): 307-334.

¹⁴ U. Güğerçin. Does techno-stress justify cyberslacking? An empirical study based on the neutralisation theory. Behaviour & Information Technology. 2020, 39(7): 824-836.

Opracowano i wydano na podstawie wyników VI etapu programu wieloletniego pn. „Rządowy Program Poprawy Bezpieczeństwa i Warunków Pracy” (zadanie nr 2.ZS.01 pt. „Cybermobbing – negatywne konsekwencje w pracy zdalnej: moderująca rola technostresu i izolacji społecznej”), finansowanego w zakresie zadań służb państwowych ze środków Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej (do 12 grudnia 2023 r. – pn. Ministerstwo Rodziny i Polityki Społecznej). Koordynator programu: Centralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy.